Analisis Rantai Nilai dalam Peningkatan Penjualan dan Persaingan antar Dealer Sepeda Motor Honda : Studi Kasus pada Wahana Honda Gunung Sahari

Agra Fausta Danasmara, Prof. Drs. B.M. Purwanto, M.B.A., Ph.D

2026 | Tesis | S2 MANAJEMEN (MM) JAKARTA

Industri sepeda motor di Indonesia menunjukkan tren pertumbuhan yang stabil dengan volume penjualan nasional mencapai 6,41 juta unit pada tahun 2025. Namun, di tingkat dealer, persaingan intra-merek semakin intensif karena produk yang ditawarkan relatif homogen, sehingga faktor pembeda utama terletak pada kualitas layanan, efektivitas operasional, dan kemampuan dealer dalam menciptakan nilai tambah bagi pelanggan. Fenomena yang menjadi fokus penelitian ini adalah adanya anomali kinerja di Wahana Honda Gunung Sahari (WHGS), di mana volume unit kunjungan yang tinggi rata-rata 36.828 unit per tahun tidak berbanding lurus dengan realisasi penjualan unit baru yang hanya 2.128-2.384 unit per tahun. Tingkat konversi WHGS hanya 5,7-6,5%, jauh di bawah kompetitor utama seperti Honda Bintang Motor Jaya Duren Sawit yang mencapai 18,4-18,6%. Ketimpangan ini mengindikasikan adanya kebocoran nilai ekonomi (value leakage) dan hambatan kritis (bottleneck) dalam aktivitas internal perusahaan.

Penelitian ini bertujuan untuk: (1) mengevaluasi penerapan rantai nilai di WHGS, (2) mengidentifikasi penyebab ketimpangan antara tingginya unit kunjungan dengan rendahnya penjualan unit baru, (3) mengidentifikasi letak celah operasional yang menjadi penghambat konversi penjualan, dan (4) merancang usulan strategi optimalisasi rantai nilai untuk meningkatkan keunggulan bersaing dan pendapatan perusahaan.

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode studi kasus tunggal (single case study). Data dikumpulkan melalui tiga teknik: wawancara mendalam (in-depth interview) dengan empat informan kunci (Kepala Cabang, Kepala Bengkel, Service Advisory, dan konsumen), observasi partisipatif di area bengkel dan showroom, serta studi dokumentasi data internal perusahaan periode 2023-2025. Analisis data menggunakan Model Interaktif Miles dan Huberman yang diintegrasikan dengan kerangka rantai nilai Michael Porter (1985) yang mencakup lima aktivitas utama dan empat aktivitas pendukung. 

Hasil penelitian mengidentifikasi tujuh celah operasional (operational gaps) utama yang menjadi penghambat konversi penjualan: (1) ketidakterintegrasian sistem informasi bengkel dan penjualan, (2) tidak adanya prosedur referral formal dari bengkel ke penjualan, (3) tidak adanya insentif bagi Service Advisor untuk melakukan cross-selling, (4) waktu pengurusan BPKB/STNK yang terlalu lama (7 14 hari), (5) diskon yang kurang agresif dibandingkan kompetitor, (6) DP minimal 20% yang kurang fleksibel, dan (7) penurunan kualitas PDI di periode sibuk. Penelitian ini juga menemukan fenomena split loyalty, yaitu loyalitas konsumen terhadap layanan bengkel WHGS tidak berbanding lurus dengan loyalitas pembelian unit baru.

Penelitian ini juga merumuskan usulan strategi optimalisasi rantai nilai dalam tiga horizon waktu: jangka pendek (0-3 bulan) berupa implementasi mekanisme referral formal, program khusus konsumen bengkel, pelatihan cross selling, dan peningkatan koordinasi bengkel-penjualan; jangka menengah (3-12 bulan) berupa integrasi sistem informasi, peningkatan fleksibilitas skema pembayaran, dan optimalisasi logistik keluar; serta jangka panjang (>12 bulan) berupa transformasi menjadi service-led sales model. Implementasi strategi ini diharapkan dapat meningkatkan konversi penjualan dari 6% menjadi 15?n meningkatkan pendapatan perusahaan secara signifikan. 

This research is motivated by a performance anomaly at Wahana Honda Gunung Sahari (WHGS). Despite a very high volume of workshop visits ($\pm$36,828 units/year), new unit sales remain remarkably low (2,128–2,384 units/year) with a conversion rate of only 5.7–6.5%, falling far behind its main competitor which reaches 18%. This disparity indicates economic value leakage and internal bottlenecks. Therefore, this single-case qualitative study (2023–2025 period) aims to evaluate the company's value chain using Michael Porter's framework and the Miles-Huberman model through interviews, observations, and documentary studies.

The results reveal a "split loyalty" phenomenon, where consumer loyalty to the workshop does not align with new unit purchases. This phenomenon is triggered by seven operational gaps: unintegrated workshop-sales information systems, a lack of formal referral procedures, the absence of cross-selling incentives for Service Advisors, excessively long BPKB/STNK (vehicle registration) processing times (7 14 days), less aggressive discount schemes, an inflexible minimum down payment (DP) of 20%, and a decline in Pre-Delivery Inspection (PDI) quality during peak periods.

To address these issues, a three-horizon time strategy was formulated: short term (0–3 months) involving the implementation of referral mechanisms, workshop consumer programs, cross-selling training, and inter-divisional coordination; medium-term (3–12 months) focusing on system integration, payment flexibility, and logistics optimization; and long-term (>12 months) transformation into a service-led sales model. This series of strategies is expected to boost the sales conversion rate up to 15% and significantly increase company revenue.

Kata Kunci : Rantai Nilai, Keunggulan Bersaing, Konversi Penjualan, Dealer Sepeda Motor Honda, Unit Kunjungan, Celah Operasional / Value Chain, Competitive Advantage, Sales Conversion, Honda Motorcycle Dealership, Visitor Volume, Operational Gaps