EVALUASI SISTEM PENGUKURAN KINERJA STUDI PADA XL CENTER WILAYAH JABODETABEK

EDWIN HARDIANSYAH, Rusdi Akbar, M.Sc., Ph.D., CMA., Ak., CA.

2017 | Tesis | S2 MANAJEMEN (MM) JAKARTA

INTISARI PT. XL Axiata Tbk merupakan salah satu perusahaan yang meramaikan persaingan bisnis telekomunikasi di Indonesia. Sebagai salah satu perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia, XL selalu berusaha memberi pelayanan yang terbaik kepada para pelanggannya. Salah satu usahanya adalah membuka XL Center yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia. XL Center berperan penting dalam melakukan layanan purnajual. Saat ini, XL Center bukan lagi pusat biaya bagi perusahaan melainkan sudah menjadi pusat laba, artinya unit bisnis ini dapat mengelola biaya yang dikeluarkan dan pendapatan yang diterima untuk menghasilkan laba. Keputusan manajemen melakukan perubahan strategi ini dilaksanakan sejak awal 2016. Permasalahan yang sedang dihadapi oleh XL Center, sebagai unit bisnis yang mulai dijadikan pusat laba, adalah hingga saat ini belum memiliki key performance indicator (KPI) yang tetap untuk kegiatan operasionalnya. KPI yang saat ini digunakan masih dalam masa percobaan dan lebih memfokuskan pada penjualan dengan bobot penilaian 75 persen, sedangkan bobot penilaian pada pelayanan hanya 25 persen. Tingginya bobot penilaian pada penjualan dikhawatirkan manajemen hanya fokus pada keuntungan jangka pendek saja, tidak memperhitungkan dampak jangka panjang. Atas permasalahan seperti yang disebutkan di atas, analisis telah dilakukan, dan diperoleh kesimpulan sebagai berikut: Sistem pengukuran kinerja yang saat ini belum berjalan secara efektif, karena masih banyaknya penyimpangan-penyimpangan yang terjadi pada pengimplementasian kegiatan operasional XL Center. Hal ini dapat mempengaruhi kinerja XL Center dimasa yang akan datang. Berdasarkan kesimpulan tersebut, penulis mengusulkan agar manajemen XL Center memperhatikan KPI dari sisi pelayanan. Alasannya, pelanggan yang datang ke XL Center lebih banyak yang mengajukan keluhan, seperti permasalahan jaringan, sinyal telepon, dan value added service (VAS). Oleh sebab itu, walaupun XL Center sudah menjadi pusat laba, tetap harus mempertahankan kualitas pelayanan yang tinggi, artinya tidak berfokus hanya pada penjualan. Diharapkan pula manajemen sesegera mungkin membuat KPI baru yang sudah standar agar para karyawan tidak merasa resah dan tertekan dengan target penjualan dan KPI berubah hampir setiap bulan. Dan XL center dapat menetapkan peta strategi, sasaran strategi (SS) dan KPI. KPI yang disusun mendukung tujuan XL Center sebagai pusat laba dan pusat pelayanan dengan memperhatikan perspektif keuangan dan nonkeuangan. Setiap KPI mendukung SS dari setiap perspektif balanced scorecard (BSC). Kata kunci: pusat laba, perusahaan telekomunikasi, balanced scorecard

ABSTRACT PT. XL Axiata Tbk is one of the companies that is competing in the telecommunication business in Indonesia. As one of the biggest telecommunication companies in Indonesia, XL always tries to provide the best service to their customers. One of the efforts is by opening XL Centers which are spread in the whole Indonesia. XL Center plays an important role in conducting aftersales services. At the moment, XL Center is no longer a cost center for the company, instead has become a profit center, meaning that this business unit is capable to manage the cost they are expending and the income they received to create profit. The management�s decision to do a change in strategy has been done since early 2016. The problems currently faced by XL Center, is that as a Business Unit that is starting to become a profit center, is that up to now, they have yet to make a permanent key performance indicators (KPI) for their operational activities. The current KPI used is still in the testing phase and is focusing more in its selling with the measurement weight of 75 percent, while for the weight on the service aspects is only 25 persen. The large measurement weight in the selling is worried by management to make them focus only in the short term profit only, while not considering on the long term impact. For the problems mentioned above, the analysis has been done, and the following conclusions were obtained: The current performance measurement system is not running effectively yet, as there are still many deviations that occur in the implementation of the operational activities of XL Center. This can affect the performance of XL Center in the future. Based on these conclusions, author recommends that the XL Center management would put more importance to KPIs in the service areas. The reason is that there are more customers who come to the XL Center to file a complaint, such as network problems, phone signal, and a value added service (VAS). Therefore, although XL Center has become a profit center, it must maintain a high quality of service, which means not focusing solely on sales. It is also expected that the management would as soon as possible create new standardized KPIs so that employees do not feel anxious and stressed with sales targets and changing KPI almost every month. And XL centers can establish strategy maps, strategic objectives and KPI. The prepared KPI should support the objectives of XL Center as a profit center and service center by taking into account the financial and non-financial perspective. Each KPI supports strategic objectives in every perspective of the balanced scorecard (BSC). Keywords: profit center, telecommunication company, balanced scorecard

Kata Kunci : pusat laba, perusahaan telekomunikasi, balanced scorecard